Fouten maken bij plannen
Wij zijn een planmatig volkje, of het nou thuis is met een verbouwing, op het werk voor een nieuw project of de overheid die een planning maakt hoe snel we van het gas af moeten, we maken vooraf een planning wanneer het klaar moet zijn. Toch weet iedereen in zijn achterhoofd wel dat planningen zelden gehaald worden, overschrijding in tijd en geld is eerder regel dan uitzondering.
Kahneman en Amos
Het maken van planningsfouten is één van de vele biassen die beschreven staan in het boek ‘Thinking fast and slow’ van nobelprijswinnaar voor Economie Daniel Kahneman . In dit boek beschrijft hij de denkfouten (cognitieve bias) en redeneringsfouten (heuristische bias) die ons brein kan maken. Samen met Amos Tversky heeft hij jarenlang onderzoek gedaan naar hoe mensen denken en beslissingen nemen. In dat onderzoek kwamen zij erachter welke soorten fouten wij met ons brein kúnnen maken. Daarom vind ik de titel van de Nederlandse vertaling ook wel toepasselijk, ‘Ons feilbare denken’.
In deze blog geef ik een opsomming van de soorten fouten die wij met ons brein kunnen maken. In volgende blogs wil ik verder kijken naar de manier waarop dat gebeurd, wat de effecten zijn en hoe we daar mee om gaan.
Nog even over fouten maken bij plannen
Over plannen zegt Kahneman dat we te gemakkelijk uitgaan van onze eigen situatie en die als bijzonder beschouwen. We houden daarbij geen rekening met onverwachte dingen, bijvoorbeeld; dat de complexiteit van het werk groter is dan we vooraf dachten, dat het team van mensen of bedrijven onderling niet goed met elkaar overweg kunnen, dat er op de markt of in de politiek dingen gebeuren die invloed hebben op de voortgang, enz. Kahneman beschrijf dat we beter vergelijkbare en al uitgevoerde projecten als uitgangspunt voor de planning kunnen nemen, daar zijn al die ‘toevalligheden’ namelijk al in verwerkt.
Er speelt zelfs nog een tweede denkfout bij het plannen. Achteraf kunnen we vaak heel goed verklaren waarom dingen zo gelopen zijn als ze zijn (althans dat denken we). In het historisch
perspectief weet ineens iedereen hoe de financiële crisis van 2008 is ontstaan. De gedachte dat we iets achteraf kunnen verklaren vermengt zich met de gedachte dat we dan ook wel vooruit kunnen
redeneren en plannen.
Denkfouten
Denkfouten (cognitieve bias) zijn uitgangspunten die we vaak onbewust meenemen/innemen als we iets willen begrijpen of uitleggen. Zie voor een uitgebreide lijst met alle mooie namen van de type denkfouten Wikipedia.
We zijn vaak op zoek naar bevestiging als we iets bedacht hebben, ‘zie je wel, dat dacht ik ook al’. Maar dat betekent dat we andere dingen of redeneringen niet zien, wij zijn dan een beetje blind voor andere invalshoeken en dat kan natuurlijk gevaarlijk zijn.
We gaan er maar al te vaak vanuit dat onze eigen mening de algemeen geldende mening is. Dat is iets wat in ons hoofd zit en het lijkt daardoor heel natuurlijk, maar dat zegt helemaal niks over wat andere mensen in hun hoofd bedenken. Dat kan tot een hoop onbegrip leiden als we met andere mensen in overleg zijn. Pas als we in een ander land zijn zien we wat voor enorme verschillen er kunnen zijn in wat als algemeen gedachte geldt.
Achteraf kunnen we vaak precies vertellen waar er iets fout is gegaan, De denkfout die daarbij ontstaat is dat we denken dat ook de toekomst verklaarbaar en dus voorspelbaar is.
Als we ergens een inschatting over moeten maken, dan zien we vaak de belangrijkste attribuut over het hoofd, of we maken één bekende mogelijk minder belangrijke attribuut tot de belangrijkste. Bijvoorbeeld, als er een inbraak is geweest wordt al gauw gezegd dat het wel een allochtoon zal zijn, terwijl de belangrijkste factor (attribuut) waardoor iemand inbreker wordt is zijn sociale achtergrond (inkomen en opvoeding).
Van nature beredeneren wij alles wat er gebeurd tot één logisch verhaal waarbij oorzaak en gevolg duidelijk zijn. Maar dat is een denkfout, toeval bestaat namelijk ook.
Onze emotie kan onze beslissing beïnvloeden. Stel je komt te laat op je werk, de trein zat overvol en je moest zelfs er ééntje laten schieten. Er was een 65+ beurs in de stad en de trein zat vol met 65-plussers. Maar je werkt bij de gemeente en een collega komt vragen wat je van haar idee vindt om ouderen een korting op het stadsvervoer te geven. Zou je daar op dat moment positief op kunnen antwoorden?
We zeggen wel ‘het is de eerste indruk die telt’, dat is handig om iemand een beetje te kunnen plaatsen. Maar zeg nou zelf, heb je zelf ook wel eens gedacht dat je iemand in eerste instantie toch verkeerd hebt beoordeeld en dat je je menig over die persoon steeds moest bijstellen. Een persoon is niet te vatten in één moment of één aktie.
Veel herhalen maakt dat iets wat je normaal gesproken niet normaal zou vinden, toch normaal gaat vinden. Dit is iets wat dictatoriale regimes, maar ook marketing campagnes toepassen. Zo zijn we beïnvloedbaar in ons denken.
De manier waarop een vraag gesteld wordt beïnvloed de manier waarop je over een onderwerp nadenkt of op zal antwoorden. Bijvoorbeeld, Max verstappen is helaas net niet op de eerste plek geëindigd, of Max Verstappen heeft vanaf de 18e toch maar mooi de 2e plek weten te halen.
Redeneringsfouten
Redeneringsfouten (heuristische bias) zijn fouten die we maken als we snel iets nieuws moeten uitdenken. We volgen hierbij een redeneringsproces waarbij we in ons brein slimme verkorte routes gebruiken naar het antwoord, maar die zijn niet foutloos
Simulatiefout. We zullen een redenering eerder aannemen als we die ons zelf gemakkelijk kunnen inbeelden, we kunnen de situatie als het ware in ons hoofd simuleren. Maar wat zegt dat eigenlijk over de correctheid van de redenering?
Beschikbaarheidsfout 1. Als je iets de afgelopen tijd veel besproken hebt, of iets is veel in het nieuws geweest, dan is het gemakkelijk op te roepen in je brein, het is gemakkelijk beschikbaar. We kunnen daardoor redeneren dat iets belangrijk of gevaarlijk is, op basis van dat gemak waarmee we het kunnen oproepen. Bijvoorbeeld, als er net een vliegtuigcrash in het nieuws is geweest, dan zullen we beredeneren dat vliegen onveilig is.
Beschikbaarheidsfout 2. We schatten iets moeilijker in als ons gevraagd wordt meer voorbeelden van iets op te roepen. Kun je 2 voorbeelden noemen van projecten die je goed hebt gedaan, of kun je 10 voorbeelden van projecten noemen die je goed hebt gedaan. In de tweede situatie zal je jezelf een minder goede projectleider vinden. De vraag is of dat terecht is.
Referentiefout. Als de vraagsteller nietszeggende informatie meegeeft bij een vraag, dan gebruiken we deze informatie toch als referentie voor onze redenering en de keuze die we maken.
Representatiefout. Dit gaat over het inschatten van een categorie. Maak je die schatting op basis van waarschijnlijkheid, wat is de grootste categorie, of doe je dat op basis van een representatie, welke categorie past het beste bij de beschrijving die je hebt meegekregen.
Experts kunnen binnen hun vakgebied goede inschattingen maken, die kunnen we meenemen in onze beslissing. Maar ook de experts hebben grenzen aan hun kennisgebied en kunnen dus relevante informatie van buiten hun vakgebied over het hoofd zien, informatie die voor jou beslissing wel degelijk van belang kan zijn.
Planningsfouten. Als we een planning voor een project moeten inschatten, geven we vaak te optimistische waarden omdat we uitgaan van onze eigen specifieke situatie. ‘Wij fixen dat wel’.
Onze afkeer van verlies en hoop op winst lijken bij het inschatten van kansen tegenstrijdig aan wat je logischerwijs zou verwachten. Is onze financiële situatie stabiel en krijgen we een grote kans op veel winst, dan krijgen we afkeer van risico, zie bijvoorbeeld de psychologie van de miljoenenjacht. In films kom je nog wel eens de tegenhanger tegen. Iemand die al grote financiële schulden heeft en dan toch in een laatste poging met geleend geld probeert een grote som geld terug te winnen, via de roulette rafel of zo, met een kans op winst die nihil is.
Eén van de moeilijkste redeneringsfouten om te begrijpen vond ik die over statistieken met als voorbeeld het ongeluk met een taxi. Kahneman zegt niet voor niks dat mensen niet zo goed zijn in statistiek. Het gaat om een situatie waarin er 85% groene taxi’s in de stad rijden en 15% blauwe taxi’s. Iemand heeft met 80% waarschijnlijkheid gezien dat het een blauwe taxi was die het een ongeluk heeft veroorzaakte en daarna doorreed. Wat is de kans dat het een blauwe of groene taxi was? Het antwoord is 41%. Niet direct voor de hand liggend. Zie op youtube (de veel te snelle) uitleg.
Om een beoordeling over een situatie te geven laten we in onze ervaring vaak de duur weg en kijken vooral naar de piek en het einde. Bijvoorbeeld, een vakantie met 2 weken prachtige wandelingen door ruig gebied in Alaska kan daardoor een mindere mooie ervaring lijken dan een luier vakantie in Frankrijk met op de laatste dag een parasailing duosprong.
Regressie naar het midden betekent dat uitzonderlijke uitkomsten vanzelf weer uit middelen. Wij beredeneren vaak dat een uitzonderlijke situatie aan iets specifieks ligt dat zal voortduren, maar meestal zal de situatie weer naar een gemiddelde terug vallen. Bijvoorbeeld, als een onbekende sporter ineens een groot toernooi wint, dan dichten wij hem gelijk meer winsten toe. Maar voor de meeste sporters is het herhalen van een uitzonderlijke prestatie heel moeilijk. Meestal zullen zij in een druk bezette top weer terug vallen naar het gemiddelde van hun concurrenten. Alleen keihard werken kan hun gemiddelde voor een langere periode op een hoger niveau brengen dan dat van de concurrenten.
Als we een vraag voorgelegd krijgen die te moeilijk is, vervangen we in ons hoofd bijna automatisch door een andere gemakkelijkere vraag. Geheel onbewust geven we daardoor antwoord op een andere vraag. Deze redeneringsfout vindt ik interessant om eens te bekijken in publieke discussies in de media, doen we dat daar wel eens fout? Daar kom ik in een volgende blog op terug.
Stapelen van fouten
We kunnen ook een combinatie van fouten met ons brein maken, dan wordt het helemaal moeilijk om in te zien waar we in de fout gaan. We zijn bijvoorbeeld geneigd de groei en winst van bepaalde bedrijven tot te schrijven aan één aspect, bijvoorbeeld hun charismatische leider of aan hun organisatie werkwijze. Natuurlijk spelen die mee, maar de fouten die wij kunnen maken bij het beschouwen van een dergelijk bedrijf zijn:
- Met achteraf kennis denken wij het succes te kunnen verklaren, maar ten tijde van de groei van het bedrijf was die kennis niet allemaal aanwezig
- De indruk die de leider achterlaat wordt belangrijker geacht dan bijvoorbeeld het team op de achtergrond dat elkaar perfect aanvoelde en samenwerkte
- Het toeval kan een rol gespeeld hebben, meerdere bedrijven zagen het gat in de markt, maar door een paar toevalligheden was er één de eerste
- Vaak zal er later regressie naar het midden optreden als de concurrent het betreffende bedrijf inhaalt
- Misschien beantwoorden we de moeilijke vraag 'waarom is dit bedrijf succesvol?' wel met het makkelijke antwoord 'dat lag alleen aan de leider'
- Succesvol zijn betekent ook gewoon hard werken
Met zoveel verschillende fouten die we in ons denken en redeneren kunnen maken vraag je je af, ‘waarom werkt dat dan zo?’. Dat ga ik in een volgende blog bekijken.
Reactie schrijven