Reorganiseren doet pijn

Reorganiseren doet pijn

Een bedrijfsreorganisatie is voor werknemers een ‘pijnlijk’ proces. Enkele jaren geleden heb ik zelf een reorganisatie  ‘mogen ervaren’. Het was een reorganisatie met elementen van krimp, fusie en verandering van koers. Dus een heel pakket.

Wat me vooral is bijgebleven van de aanloop naar deze reorganisatie is de emotionele rollercoaster waar ik en mijn collega’s in zaten. We spraken elkaar regelmatig over onze persoonlijke dip of juist de positieve flow waar we in zaten. Het ene moment waren we onzeker, over onze baan of onze nieuwe rol en het andere moment waren we weer positief omdat we bezig waren onze nieuwe afdeling vorm te geven en hadden we er weer zin in.

Opvallend was dat er bij de start van de nieuw organisatie nog steeds een gevoel van onduidelijkheid was, ‘Wat is nou precies die nieuwe manier van werken?’, of juist ‘Waarom doet niemand mee, dit is toch zoals we zouden samenwerken?’. Het heeft nog gerust anderhalf jaar geduurd voordat 'wij', de nieuwe organisatie, goed op elkaar ingespeeld waren. Anders gezegd; voordat we een nieuwe bedrijfscultuur hadden.

Hulp vanuit de antropologie

Nu een aantal jaren later heb in het boek ‘De corporate tribe’ van Danielle Braun & Jitske Kramer, kunnen lezen door welk mentale proces wij tijdens onze reorganisatie heen zijn gegaan.

In hun boek ‘De corporate tribe’ beschrijven Braun en Kramer hoe we antropologische kennis kunnen gebruiken om effectiever grote bedrijfsveranderingen te besturen.

Antropologie geeft inzicht in hoe groepen mensen, tribe’s (stammen), samenwerken en hoe ze omgaan met veranderingen. In verschillende delen van de wereld gebruiken tribe’s veel van de zelfde technieken om de groep bijeen te houden, zeker op momenten dat het spannend wordt zoals bij oorlog, hongersnood of verhuizing. 

De auteurs maken in hun boek een vertaling van de technieken van de tribe’s naar technieken voor organisaties. Een organisatie verandering is ten slotte óók een groepsverandering. Er mag dan op papier wel een organisatie schema zijn vastgelegd, maar in de dagelijkse praktijk werken we nog altijd volgens eeuwenoude regels van de groepsdynamiek, en die vormen samen onze bedrijfscultuur. De bekende kreet ‘culture eats strategy for breakfast’ zegt in dat opzicht genoeg.
 

Wat is cultuur?

Wat is cultuur? Braun en Kramer schrijven daarover onder andere de volgende dingen:

Wat mensen in een groep bindt zijn de cultuur, de gezamenlijke taal, religie en de gebruik. Cultuur is aangeleerd gedrag vanuit de groep. Een cultuur lost daarbij twee vragenstukken op: hoe gaan we als groep met elkaar om en hoe overleven we als groep de externe omgeving.

Als groep hebben we de  behoefte aan stabiliteit en tegelijkertijd aan diversiteit. De eerste maximaliseert de productie en de tweede zorgt ervoor dat we kunnen inspelen op veranderingen. Als mens hebben we er behoefte aan om bij de groep te horen en tegelijkertijd aan individuele vrijheid. De eerste biedt bescherming en de tweede de mogelijkheid tot ontplooiing.
 

De relaties

Het belangrijkste onderdeel van een groep zijn de relaties; relaties met elkaar, met leiderschap, met buitenstaanders en bijvoorbeeld met ruimte en tijd. Elke organisatie kent een vastgestelde bedrijfsstructuur (het organisatie harkje), in het leger noemt men dat de 'chain-of-command'. Maar er zijn ook de menselijke relaties tussen leden van de groep, deze komen 'op de vloer' tot stand. Deze relaties zijn vaak gebaseerd op respect en vertrouwen, of juist op onderdrukking en angst, dit zou je de 'chain-of-trust' kunnen noemen.

Als een organisatie gaat reorganiseren zullen er onvermijdelijk ook nieuwe relaties moeten ontstaan. Die nieuwe relaties kun je niet in een reorganisatieplan zetten, die zullen vanzelf moeten ontstaan vanuit de nieuwe groep. Maar de onzekerheid en de onduidelijkheid die er heerst tijdens een reorganisatie kun je wel gebruiken om mensen aan te sturen om op een andere manier met elkaar om te gaan. Sterker nog als je een andere bedrijfscultuur wilt bereiken is dit het moment om daar aan te werken. En dit moment is 'het ondertussen'.

 Het ondertussen

De belangrijkste fase van een reorganisatie is wat Braun en Kramer beschrijven als ‘het ondertussen’. Dat is de tijd tussen de oude organisatie en de nieuwe organisatie. Dit is voor de mensen die het meemaken een pijnlijke en verwarrende fase. Precies zoals ik en mijn collega’s het hebben ervaren. Het oude vertrouwde mag niet meer en het nieuwe is er nog niet. We zitten er ergens tussenin, we zijn nog zoekende.

Wat Braun en Kramer ons leren is dat we veel meer aandacht aan 'het ondertussen' moeten besteden, de liminale fase. Bij een reorganisatie is vaak haast en we willen direct in de nieuwe organisatie van start. Maar zo werkt ons menselijke brein niet. We hebben tijd nodig om afscheid te nemen van de oude organisatie, daar hebben we tenslotte jaren met plezier gewerkt. Die organisatiecultuur moet je met gepaste ‘rituelen’ afsluiten, anders blijven onze gevoelens en gedrag daar in hangen.

Als we aandacht besteden aan 'het ondertussen' lijkt dat misschien tijd te kosten, maar in die periode zijn de mensen juist het meest vatbaar voor verandering. Door de dialoog aan te gaan over de nieuwe organisatiecultuur en door voorbeeldgedrag en correctie, gaan mensen langzamerhand begrijpen hoe ze in de nieuwe organisatie moeten acteren. De liminale fase is dé periode waarin mensen nieuwe normen en waarden aanleren en het is dus de tijd om te investeren in persoonlijke vaardigheden en competenties. Hier ontstaat de nieuwe bedrijfscultuur.

Er moet ook een duidelijk eind aan de liminale fase zitten Daarmee kan iedereen de periode van persoonlijke pijn en onzekerheid afsluiten en is duidelijk dat je bent opgenomen in de nieuwe organisatie(cultuur). Dat moment zal kan dus wel anderhalf jaar later zijn (zie inleiding) dan de start van de nieuwe organisatie en hangt bijvoorbeeld af van de vorming van de nieuwe relaties in de nieuwe organisatie.

Samenvattend

Als er bij een reorganisatie te weinig aandacht is voor het opbouwen van nieuwe relaties, er te weinig tijd is voor ‘het ondertussen’ en dus te weinig tijd is voor de mensen om zich aan te passen, dan gaat het nieuwe bedrijf een onzekere cultuurtoekomst tegemoet. Het is belangrijk te onderkennen dat een organisatie naast een papieren bedrijfsstructuur ook gewoon een samenwerkende groep mensen is. Mensen willen wel veranderen, maar onze hersenen vragen een bepaalde verwerkingstijd om afscheid te nemen van ons oude gedrag, om de nieuwe cultuur te begrijpen en om het  nieuwe gedrag te laten inslijten.

Voor gerelateerde informatie, zie ook mijn blog over 'plasticiteit van de hersenen', hierin lees je hoe onze hersenen onze aanpassingssnelheid bepalen. Zie ook mijn blog over 'je zonden als motivatie’, daarin beschrijf ik hoe onze hersenen steeds afwegingen maken op basis van onze relatie in de groep. En als laatste mijn blog over 'organisatie gedrag aanpassen', wat gaat over de uitdaging om als groep tegelijkertijd het gedrag aan te passen.

De bedrijfssjamaan?

Maar nu blijft er nog één vraag over. In het boek ‘de corporate tribe’ beschrijven Braun en Kramer hoe tribe’s bij de besturing van de groep niet alleen gebruik maken van leiders, maar ook van een sjamaan of een geestelijke. De sjamaan is een vertrouwenspersoon en een verzamelpunt van informatie uit de groep. Op basis van zijn kennis en positie in de groep geeft de sjamaan advies aan een individu of aan de groep hoe het beste gehandeld kan worden bij het overwinnen van een problemen.

In westerse organisaties kennen we wel het management als leiders van de groep, maar we kennen geen sjamaan. Terwijl juist in ‘het ondertussen’ van een reorganisatie een sjamaan degene is die advies en sturing kan geven aan het vormen van de nieuwe bedrijfscultuur. Als alternatief wordt vaak een tijdelijke externe coach ingezet, maar die is nooit onderdeel van de groep zoals een sjamaan dat is.

Hebben westerse bedrijven niet een bedrijfssjamaan nodig? Dan kan je wat gaan doen aan het probleem van 'culture eats strategy for breakfast'.